在2026年的商业战场上，中国企业正面临前所未有的双重挑战：一方面是中国大部分行业已全面进入存量竞争时代，低水平的价格战严重侵蚀行业利润，当规模扩张的红利消退，当成本控制的极限逼近，当技术迭代的速度超越市场消化能力，价格战、同质化竞争不断挤压利润空间，中国企业集体陷入战略困境，"内卷"已从竞争手段演变为生存状态。当前传统战略工具在动态市场面前显得僵化与滞后，而战略定位更助长内卷竞争。这种“零和博弈”使得企业陷入价格战、渠道战、营销战的恶性循环。当IT数码、家居建材、家电、汽车、电动车、快消品等行业品牌企业集体开始“夸大概念甚至虚假营销”陷入"参数价格竞赛"和困于"配置配料内卷"时，企业逐渐意识到单纯依靠基于竞争思考的战略定位+运营配称提升已无法突破增长瓶颈，必须转向以品牌自身价值创造为核心的新战略范式。

另一方面是品牌向上进入高端市场，已成为各行业防内卷、增效益的共同选择，但品牌向上突破高端市场的诉求很迫切，然而现实是技术投入难以转化为品牌价值，低价内卷严重侵蚀行业利润，技术研发投入与品牌溢价能力之间存在一个难以逾越的巨大鸿沟，中国企业普遍面临品牌不强势消费者支付意愿较弱的困境。奇瑞汽车董事长尹同跃的思考颇具代表性：“向下‘内卷’的空间有限，而向上发展的空间则是无限的，只有通过不断的技术创新、品质提升和品牌塑造，才能在激烈的竞争中脱颖而出。”比亚迪王传福同样直言不讳：“高端化是比亚迪下一场必须打的硬仗。” 从品牌功能价值到品牌附加价值的转变，不仅是技术突破，更是品牌理念的战略升级。

在这样的背景下，华为、茅台、蔚来汽车、长城汽车、安踏等少数中国品牌却历经艰险实现强势崛起，这些企业揭示了一个共同命题，它们不再依赖价格竞争，而是通过战略创新与品牌变革、技术迭代与生态构建，在提升品牌价值的同时也赢得了消费市场；战略创新的核心已从竞争导向的战略定位转向关注品牌自身的价值创造，而中国头部消费品企业华为手机的品牌觉醒和战略创新实践正在验证一个新的理论框架——品牌势能模式，成为破解内卷、实现高端化转型和可持续增长的战略密钥。正如戴维·阿克在《创建强势品牌》中所言："强势品牌的核心竞争力，在于其在消费者心智中创造的不可替代的价值感知。"

审视全球商业史，打造“百年名企”是跨越国界与时代周期的共同愿景。然而现实冰冷：《财富》杂志揭示，多数企业难以跨越多个周期，世界500强的平均寿命亦仅四十年有余。改革开放以来，中国市场上演了波澜壮阔的品牌兴衰史。从海尔、茅台到农夫山泉、泡泡玛特，无数品牌在周期性的市场重组中历经淬炼。时至今日，在AI人工智能、5G物联网、存量博弈、消费分级与全球化竞争叠加的新商业时代，传统心智定位、品牌形象和关系口碑等模式已难以支撑品牌的持续增长。市场呼唤一种能穿透经济周期、应对极致内卷和超越复杂竞争的全新品牌发展和企业有机增长范式。与此同时国资委2025年发布《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》已经认识到这一挑战，强调要“把自主创新作为品牌创建内核，大力提升品牌资产价值含量”，推动企业从“中国制造”向“中国创造”转变。这一指导方向直指内卷困境的破解之道——通过价值创造而非价格竞争，开辟新的市场空间，这意味着国家战略层面已经为企业的高质量发展和品牌建设指明了方向。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》（以下简称《意见》）明确提出，要将品牌建设作为长期性、战略性任务，首次明确“将强势品牌建设和品牌资产价值纳入中央企业负责人经营业绩考核”，这引导国央企从“规模导向”向“价值导向”和“品牌导向”进行战略升级。标志着品牌建设从可选项变为必选项从边缘工作进入核心战略，品牌建设已从企业市场行为上升为国家竞争力构建的关键组成。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》明确提出将品牌建设作为“一把手”工程，明确要求中央企业推动品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施。这标志着中国品牌建设，特别是对于国民经济“顶梁柱”的中央企业和肩负转型升级重任的头部民营企业而言，进入了一个全新的、系统化的战略高度。这一指导原则与戴维·阿克的品牌战略思想和百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的的品牌势能理论不谋而合，指向同一条突破路径：从战术性品牌营销上升到战略性品牌管理。

一、核心解读：一部系统化的企业战略创新和品牌变革管理纲领

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》其精神内核与戴维阿克的品牌战略思想以及百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的品牌势能理论高度同构，共同指向了在新时代打造“卓著强势品牌”的系统工程。《意见》不仅指明了方向，更强调了支撑品牌长期发展的基础能力建设以及将品牌建设工作纳入国央企工作考核。

筑牢质量与诚信基石：《意见》将高品质和诚信视为品牌命脉。这对应戴维阿克品牌资产理论中的感知质量管理和百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队品牌势能中“体验感知”的底线与保障。没有高感知的品质与可靠信誉，任何超越期望的体验都无从谈起。

强化履责与绿色担当：《意见》把社会责任作为品牌基因。这构建了创建强势品牌中至关重要的 “社会型利益” 。在ESG日益成为全球共识的今天，负责任的品牌形象能显著提升消费者的认同感与归属感，这与戴维阿克的《品牌的未来：塑造使命价值型品牌》观点思想不谋而合。

加强全过程与资产化管理：《意见》要求加强品牌战略、建设过程、资产保值增长的全周期管理。这正是避免品牌势能大起大落，实现长期蓄势、稳定释放的制度保障。科学评估品牌资产，建立动态优化机制，是保持势能活力的关键。这与戴维阿克《创建强势品牌》《品牌领导》等书中的观点思想也极其相似。

从营销驱动到品牌驱动的战略重塑：构建有效品牌资产实现资产保值增长和创建强势品牌的前提，是企业最高层在战略层面完成从“渠道和产品为主的营销驱动”向 “品牌驱动” 的根本性转变。上海家化集团的变革极具代表性，其董事长林小海一针见血地指出企业过去的症结在于“商业模式和组织设计问题”，并推行了 “以品牌为独立作战单元” 的垂直化体系改革，彻底打破旧有的渠道中心制。这一变革的核心逻辑是：让品牌直面市场与消费者，成为价值创造和传递的真正主角。组织架构的调整释放了品牌的活力，使得六神“驱蚊蛋”这样的创新产品能基于对年轻人群户外场景的深度洞察而生，并迅速成为亿元单品。

从企业高质量发展视角解读，《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》其核心可归纳为“一个核心、两大体系、三大保障”。

一个核心：战略升维，品牌成为“一把手”工程

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》最根本的突破在于将品牌战略明确为“企业核心竞争战略”，要求国央企推动品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施。这一要求标志着品牌战略从辅助支持功能向企业核心战略的转变，这一定位意味着品牌建设不再是锦上添花的辅助，而是驱动业务增长、塑造企业未来的核心引擎。只有最高决策层亲自挂帅，才能确保品牌战略落地实施获得足够的资源投入和跨部门协同，这是品牌资产建设得以持续积累和创建强势品牌的首要前提。与戴维阿克“品牌是战略资产，对长期业绩起着关键作用。对企业来说，从注重短期销售等战术措施变为注重品牌价值和其他长期财务绩效指标的战略措施是一项里程碑式的变革。这个变革的目的是建设强势品牌，而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。”的观点完全一致。

华为消费者终端BG的崛起验证了这一思想的正确性。2010年华为“遵义会议”上，任正非明确提出改变不做品牌的策略，从低端手机向中高端手机转变，从运营商贴牌业务向自主品牌业务转型。随后成立的消费者BG，将“做高端华为品牌”确立为最高纲领，通过自主研发芯片、创新摄影技术等构建了智能手机品牌的相关性基础。华为前轮值董事长徐直军也指出：“华为手机作为一家消费品公司，品牌是最核心的资产、最核心的竞争力、最核心的战略，所有的事情都应该围绕品牌来开展。”这与百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的品牌势能理论将品牌战略视为企业应对存量竞争、实现可持续增长的核心判断完全一致。戴维阿克和百思特咨询都超越了将品牌视为营销部门工作的传统观念，强调品牌战略与企业总体战略的一体化。

两大体系：管理闭环与架构优化

科学的管理闭环：《意见》构建了从品牌资产识别、建设、评估、培育到优化的全流程管理体系。这要求企业建立品牌资产目录和增补退出机制，运用数字化工具进行动态监测与评估，实现品牌资产建设的可衡量、可管理、可考核。特别是将品牌价值纳入负责人考核，建立了强大的绩效指挥棒。这标志着品牌资产管理从静态保护向动态运营的转变，与品牌势能理论的动态视角高度契合。

清晰的架构优化：《意见》强调基于品牌战略，科学设计品牌架构，统筹考虑单一品牌、主副品牌、背书品牌、混合品牌等品牌架构模式，理顺母子品牌关系。这能确保集团长期积累的母品牌势能（如信誉、文化）有效赋能子品牌，同时明星子品牌的成功（如创新、口碑）也能反哺提升母品牌势能，形成“母强子优、子荣母贵”的良性循环。这与戴维阿克的品牌组合战略思想完全一致。

三大保障：创新驱动、文化铸魂、国际拓展

创新驱动势能跃迁：“强化创新赋能”是提升品牌价值势能与创新势能的根本路径。通过技术创新开创新品类，企业能够跳出同质化竞争，获得最大的势能红利。

文化铸就势能根基：“厚植文化底蕴”是积累独特文化势能的关键。深厚的文化内涵能为品牌提供超越产品功能的情感价值和精神认同，构建深厚的竞争护城河。

国际释放势能空间：“全面提升品牌国际化水平”要求企业有梯度地推进全球化布局。这既是将国内积蓄的品牌势能在更广阔市场释放的过程，也是在全球更高标准的竞争中倒逼自身势能提升的契机。

国央企与头部民企为何必须构建强势品牌？

在高质量发展成为主题、反低价内卷成为共识的今天，构建强势品牌对国央企和头部民企具有极端战略紧迫性。

突破“大而不强”陷阱，实现品牌向上有机增长的唯一路径。许多企业规模庞大（“数量”大），但品牌溢价能力低，陷入增长瓶颈。品牌势能理论指出，规模效应是“数量”，品牌效益才是“质量”。唯有通过系统化品牌建设，将规模、技术优势进行价值创造转化为高溢价的品牌势能，才能跳出价格战，实现从“规模扩张”到“有机增长”的质变。

应对不确定性，提升企业韧性的“压舱石”。面对外部环境的多重不确定性，强势品牌所形成的客户忠诚、社会信任与合作伙伴支持等品牌资产，构成了企业强大的风险缓冲垫。在危机时刻，深厚的品牌资产能够转化为宝贵的生存与发展时间窗。

吸引顶尖要素，赋能新质生产力的“强磁场”。未来的竞争是人才与创新的竞争。一个高势能的品牌，是吸引顶尖人才、青睐长期价值资本、汇聚创新资源的强大磁场。它是培育和发展新质生产力不可或缺的无形基础设施。

履行国家使命，塑造国家形象的“金名片”。国央企与头部民企是中国经济的代表，其品牌形象直接关联国家形象。打造具有全球影响力的卓著品牌，是落实品牌强国战略、提升国家文化软实力和综合国力的具体行动。

最佳实践：华为手机战略创新品牌变革和价值创造势能致胜历程

华为手机从电信设备商的附属业务，成长为全球高端品牌的历程，是“品牌势能”理论最佳的实践注脚。百思特咨询集团发布的《华为手机品牌变革历程研究白皮书》指出，这对众多面临品牌模式变革、高端升级等战略创新困境和问题的企业，在如何构建强势品牌以实现高质量可持续增长方面，有着重大的借鉴意义。

长期主义研发，积蓄“品牌价值基础”：华为坚持将年收入20%以上投入研发，在5G、芯片、鸿蒙系统等领域构建了深厚的技术壁垒。这不是短期的营销投资，而是对品牌最根本的“价值创造”的长期蓄力。技术优势转化为产品极致体验，奠定了高端品牌价值的势能基础。

战略聚焦高端品牌，提升“认知势能”：华为敢于突破国产手机的中低端定位，坚定不移地通过Mate、P系列冲击高端市场。这一战略聚焦持续拉高品牌在消费者心智中的“高端位置”，实现了认知势能的决定性跃迁，最终在2024年以7126.02亿元的品牌价值位居中国榜首。

危机下的价值坚守，引爆“多维势能”：在遭遇极端外部压力时，华为的应对将其“技术自立”的形象与公众的家国情怀深度绑定，激发了巨大的社会情感共鸣。这场危机非但没有击垮华为，反而将其长期积累的技术势能转化为了磅礴的品牌关系势能和文化势能，实现了逆势增长。

跨品类扩展“品牌相关性”：华为生态布局构建“1+8+N”全场景智慧生活战略，从手机业务扩展到汽车零部件、全屋智能等新品类。这使其品牌势能得以在更广阔的生态中持续释放和增值，不断开创新的品牌相关性，充分开发利用品牌资产和持续提升品牌价值，品牌势能也一路走高。

华为的实践雄辩地证明：品牌势能的构建是一个需要战略定力、系统规划和长期投入的工程。其“蓄势-释能-再蓄势”的循环，为国央企与头部民企提供了可借鉴的完整范式。

知识升级：企业构建面向未来的品牌战略学习体系

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》明确要求“加强品牌人才队伍建设”、“组织开展专项培训”。面对新时代的要求，企业的品牌负责人、战略规划者乃至最高管理层，必须完成一场深刻的企业战略创新和品牌战略相关的知识升级。

从“传播术”到“战略道”的认知升级：培训必须超越广告、公关等战术层面，深入教授戴维·阿克品牌战略思想体系与品牌势能理论，让管理者建立“品牌即战略”的顶层认知。

从“经验主义”到“科学体系”的方法升级：需要掌握品牌资产管理审计、品牌健康和强度评估、品牌战略规划、品组合架构设计、品牌价值地图分析、品牌识别形象优化、用户心智地图分析和品牌定位升级等科学工具模型，将品牌管理从艺术导向转变为数据与科学导向。

从“专业能力”到“领导能力”的角色升级：新时代的品牌管理者必须是战略制定者、协调者和赋能者，具备跨部门领导、资源整合和推动组织变革的能力。

从“个案学习”到“系统研学”的实践升级：应以《品牌势能：存量时代品牌升级和增长路径》《华为手机品牌变革历程研究白皮书》等为核心教材，进行深度案例研学，不仅学习其成功结果，更要剖析其战略决策过程与价值创造势能积累的关键节点以及品牌变革思想理念。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的目标清晰而远大，到2030年中央企业品牌引领意识明显增强，品牌强企战略普遍实施，品牌价值大幅提升；到2035年，要形成一批管理先进、贡献卓越、价值引领、享誉全球的卓著品牌。这绝非简单的营销升级，而是要求企业从战略认知、品牌模式、组织架构、管理体系到文化内核的全方位、深层次变革。当高质量发展成为国家核心战略，品牌已不再是企业可有可无的“形象工程”，而是驱动有机增长、超越内卷竞争、实现企业长期价值的核心战略性资产。在此宏大背景下，如何将国家层面的顶层设计，转化为企业可落地、可执行、可见效的行动路径？世界级品牌战略大师、品牌资产鼻祖、新品类战略专家戴维·阿克历经数十年锤炼的品牌战略思想体系，为我们提供了经全球商业验证的理论基石。而在此基础上，百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队总结中国独特的市场环境与本土标杆品牌企业华为手机及近百个头部消费品品牌实践成果创新的“品牌势能”理论，则为存量竞争时代的中国企业，提供了更具动态性和操作性的战略框架。

下文将系统整合世界级品牌战略大师、品牌资产鼻祖、新品类战略专家戴维·阿克的《管理品牌资产》、《创建强势品牌》、《品牌领导力》、《品牌组合战略》及《开创新品类:赢得品牌相关性之战》五大核心战略思想，并以百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队《品牌势能》为动态视角，深度解读《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的战略内涵，揭示二者如何共同构建中国企业战略创新和品牌势能变革的底层逻辑，为企业的战略创新和品牌变革升级提供关键的理论框架和实践路径。我们将阐明，在反低价内卷、提增长质量的宏观背景下，构建强大的品牌势能已非“可选动作”，而是关乎企业生存与发展的“必由之路”。我们更以华为手机品牌的“势能致胜”之路为蓝本，为企业描绘出一幅从战略认知到组织行动、从价值创造到势能致胜的完整品牌变革升级地图。本文还将深入分析二者的核心思想，并探讨其与中国企业破局内卷、实现高端化的逻辑关系，以期为企业的战略转型提供系统性指引。

二、戴维·阿克的品牌资产：构建持久竞争优势和提高利润的基石

戴维·阿克作为品牌资产理论的奠基人，其思想体系围绕“品牌资产”这一核心展开，他的理论框架包括品牌资产五星模型、品牌识别系统、品牌组合战略、品牌相关性理论等，为企业打造强势品牌做好战略品牌管理提供了系统化的工具。阿克认为，品牌资产包括品牌知名度、感知质量、品牌联想、品牌忠诚度等要素，是企业核心竞争力的体现。戴维阿克将品牌竞争分为两个维度：品牌偏好竞争和品牌相关性竞争。品牌偏好竞争是在现有品类内争夺市场份额，往往是零和游戏；而品牌相关性竞争通过开创新品类或子品类，摆脱竞争陷阱，创造新的市场空间。戴维阿克强调，品牌不应仅是营销部门的战术工具，而应成为企业战略的核心组成部分。那些将品牌管理从战术层面提升到战略层面的企业，才能建立持久的竞争优势。

 1.品牌资产：从成本到战略资产的价值革命，企业长期竞争优势的基石戴维·阿克提出，品牌资产由知名度（认知度）、忠诚度、感知质量、品牌联想和专属资产五个维度构成，形成品牌价值的"护城河"。品牌资产不仅是静态的积累，更是动态的竞争力——它能够在市场波动中为企业提供“护城河”。阿克最早提出品牌是能够推动企业战略制定的核心资产，强势品牌是企业长期竞争优势和提高利润的基础，品牌管理应从战术性应对上升到战略性规划。

品牌认知度：解决"消费者是否知道你"的问题，通过品牌识别（认出）和品牌回忆（想起）建立心智占位。如可口可乐的红色包装、英特尔的"等！等！"音效，都是通过高频触达形成条件反射。

感知质量：消费者对产品/服务的主观感性质量判断，是支撑溢价的核心。苹果通过工业设计、系统流畅度构建"高端品质"认知，即使硬件参数非最优仍能维持高定价。

品牌联想：消费者记忆中与品牌关联的所有元素，包括产品属性（沃尔沃-安全）、用户形象（哈雷-叛逆）、情感利益（蒂芙尼-浪漫）等。品牌联想是品牌个性的载体，强大的联想网络形成差异化壁垒，是品牌延伸和跨品类经营的有力支撑，如迪士尼的"快乐魔法"联想覆盖影视、乐园、衍生品全产业链。

品牌忠诚度：消费者重复购买的倾向，表现为降低营销成本、抵御竞争冲击、形成口碑传播。Costco通过会员体系培养的超高复购率，使其无需依赖广告即可维持增长。

其他专属资产：包括专利、渠道关系、版权等，如茅台的地理标志、云南白药的保密配方，这些资产具有不可复制性。

阿克将品牌资产定义为与品牌名称和符号相联系的、能增加或减少企业价值的资产与负债集合。这一定义革命性地将品牌从“营销成本”转变为可管理、可评估、可增值的“战略资产”。《意见》中“全面加强品牌资产管理”的要求，正是这一思想的具体体现，它要求企业“有效识别、科学评估、梯次培育”品牌资产，并将其提升至“支撑国有资产保值增值”的战略高度。这意味着，品牌建设必须建立科学的评估模型，实现从感性判断到理性管理的跨越。《意见》要求企业建立品牌资产目录，运用数字化工具进行动态监测与评估，实现品牌建设的可衡量、可管理、可考核。特别是将品牌价值纳入负责人考核，建立了强大的绩效指挥棒。

2. 创建强势品牌：从符号到意义的形象识别系统，战略与感知的桥梁品牌识别是企业希望被消费者感知的形象，是品牌战略规划的起点；而品牌形象是消费者实际形成的认知。二者的差距决定了品牌识别管理的有效性。在《创建强势品牌》一书中，阿克提出了“强势品牌识别模型”。强势品牌不仅仅是一个名字或标志，而是一个包含“作为产品的品牌”、“作为组织的品牌”、“作为个人的品牌”和“作为符号的品牌”四个维度的丰富识别系统。戴维阿克强调，企业需通过一致的传播和体验，将品牌识别转化为积极的品牌形象，从而建立消费者信任。这与《意见》中“厚植文化底蕴，建设特色品牌”、“提炼品牌核心价值”的要求深度契合。对于国央企而言，尤其需要从国家使命、产业报国精神与独特组织文化中，提炼出超越产品功能的情感与价值认同，打造独一无二的品牌识别。

3. 品牌组合战略：架构清晰减少内耗发挥协同效应实现价值最大化在多品牌或子品牌管理中，戴维阿克主张通过清晰的品牌架构（如主副品牌、背书品牌等）实现资源共享与风险隔离，最大化品牌组合的整体价值。例如，宝洁通过多品牌覆盖不同细分市场，同时利用“宝洁”背书提升信任度。对于集团型企业，科学的品牌架构是管理复杂性的关键。阿克提出了从品牌化组合到多品牌组合的谱系，帮助企业厘清母品牌、子品牌、背书品牌之间的关系，最终目的是形成品牌合力保持主品牌的强势地位。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》专门要求“加强品牌架构管理”，旨在“做强做优做大集团母品牌，做深做实做精核心子品牌”，形成品牌发展合力。清晰的架构能确保品牌势能在集团内部高效传导、协同增值，避免内部损耗与市场认知混乱。阿克的理论体系为国央企品牌建设奠定了坚实基础，但中国市场环境的特殊性和数字时代的新挑战，需要进一步的理论创新。这正是百思特咨询集团品牌势能方法论的切入点。

4. 品牌相关性：超越竞争突破内卷的关键路径在《开创新品类：赢得品牌相关性之战》中，戴维阿克提出竞争分为“品牌偏好竞争”和“品牌相关性竞争”。前者是存量市场的零和博弈，后者通过开创新品类或子品类，使品牌成为消费者默认选择。例如，特斯拉通过定义“智能电动汽车”品类，成功避开传统燃油车的红海竞争，建立全新价值维度。阿克指出最高级的竞争不是在同一赛道做得更好（品牌偏好竞争），而是通过实质性创新甚至颠覆性创新，开创一个让竞争对手变得不相关的新品类或子品类（品牌相关性竞争）。这与培育“新质生产力”的国家战略同频共振。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》中“强化创新赋能，打造一流品牌”、“围绕战新产业探索打造系列新品牌”等要求，正是鼓励企业通过创新建立品牌相关性，从而定义新市场赢得新未来。

5. 品牌领导力：从部门职能到CEO一把手工程，从战术到战略的升维阿克在《品牌领导力》中批判了由市场部门主导的、战术性的传统品牌管理模式，倡导建立由最高管理层驱动的战略性品牌领导力。戴维阿克认为品牌不应局限于营销部门，而应成为企业战略的核心。企业所有运营活动（研发、生产、服务等）都应围绕品牌价值主张展开，形成“品牌驱动型组织”。这种战略升维使品牌成为企业资源配置的“指挥棒”。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》全文贯穿了这一思想，不仅明确“品牌战略是企业核心竞争战略”，更要求“推动品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施”，并强化“一把手”责任。这直指大型企业品牌工作“孤岛化”、战略与品牌“两张皮”的核心痛点，为强势品牌建设提供了最高层级的组织保障。

阿克在《品牌领导》中提出品牌战略的四维模型，强调品牌管理需从战术执行转向战略统筹，是一项从识别到定位的系统工程：

品牌识别：企业希望品牌在消费者心智中建立的核心联想（如耐克的"Just Do It"），包含产品、组织、个人、符号四个维度。

价值主张：明确品牌为消费者提供的功能/情感/自我表达利益（如特斯拉的"加速世界向可持续能源转变"）。

品牌定位：是价值主张和品牌识别的一部分，在目标消费者心智中相对于竞品的独特位置（如沃尔沃=安全，宝马=驾驶乐趣）。

品牌架构：管理多品牌组合的策略，通过主品牌、子品牌、背书品牌等角色分配实现协同（如宝洁的多品牌矩阵）。

这一模型的核心在于将品牌从营销工具升维为企业战略的核心载体，要求所有经营活动围绕品牌识别展开，确保"品牌形象"与"品牌识别"的动态匹配。

三、品牌势能：戴维·阿克思想的时代演进和超越竞争内卷的价值创造

世界级品牌战略大师戴维阿克在其著作《品牌大师》中明确指出：“对企业来说，从注重短期销售等战术措施变为注重品牌价值和其他长期财务绩效指标的战略措施是一项里程碑式的变革。这个变革的目的是建设强势品牌，而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。”在戴维·阿克看来，企业的战略核心在于创建强势品牌，企业的终极战略就是创建强势品牌，强势品牌的本质是基于价值创造所形成的强大客户感知势能。在全球化品牌理论的演进中，长期以来存在着三种主导模式：以美国为代表的快消品模式（追求知名度和认知度）、以欧洲为代表的奢侈品模式（追求美誉度）、以及以日本为代表的耐消品模式（追求满意度）。 这些模式在各自的时空背景下取得了巨大成功。然而，中国市场因其“足够大、足够纵深”的独特性，成为了各种模式交锋与融合的试验场。华为、比亚迪、茅台、安踏、李宁、海尔、农夫山泉、泡泡玛特等一批中国民族品牌的强势崛起，昭示着一种超越传统范式、更适应数字时代与中国市场特性的第四种品牌打造模式——品牌势能模式（追求忠诚度）——已然成型。以价值创造势能致胜形成全新品牌模式，成为新商业时代以华为、泸州老窖、比音勒芬、蔚来汽车、长城汽车和卡萨帝为代表的国内头部高端品牌，以及国外以苹果、巴塔哥尼亚、香奈儿和拉夫劳伦为代表的世界级高端奢侈品品牌集体实践的经验总结。传统品牌模式（认知、形象、口碑）诞生于工业化时代，其核心是“寻找差异化”，如同在一堆黑色的福特T型车中寻找其他颜色的车辆。但在今天这个“差异化过剩”的时代，品牌面临的核心问题已不再是“如何被发现认知”，而是“如何被渴望认可”。在戴维·阿克品牌战略思想的基础上，结合中国特殊的市场环境和本土头部品牌企业实践，百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队总结提出了“品牌势能”理论，为存量竞争时代的品牌有机增长提供了新的理论框架。品牌势能是对戴维阿克品牌资产理论的动态补充，强调品牌价值在消费者心智中的“势能高差”决定了市场竞争力和消费者的选择偏好以及品牌溢价能力。其核心观点包括：

1. 品牌势能定义：从“寻找差异”到“创造高差” 品牌势能是消费者对品牌价值的认知期望与实际体验感知之间的“高差关系能量”，侧面反映出企业所拥有的品牌资产在消费者心目中的品牌价值高低。品牌势能越强，品牌在消费者心目中享有的优越感和竞争力就越强，对消费者的购买偏好影响就越大。例如，苹果产品的高定价性能绝佳认知与用户对“品牌价值综合体验感知”形成正势能，支撑其高端地位。这个“高差”决定了品牌势能的强弱，品牌势能理论深刻地指出，当代品牌超越内卷竞争的本质，是品牌能否做好消费者价值期望与价值体验之间高差关系的管理。它完美地补充了戴维阿克的理论，解释了为何拥有高知名度和认知度的品牌仍可能失败——因为其品牌势能（体验与期望之差）为负，品牌资产正在被侵蚀。比如汽车消费市场拥有强认知（如沃尔沃的安全）、高端形象（如凯迪拉克的总统座驾）和好口碑的品牌（比如讴歌），却在经营中陷入“打折促销、不促不销”的窘境；而另一些品牌（如雷克萨斯）却能实现溢价销售与市场引领。关键在于前者可能仅停留在提供功能利益建立强大认知或单向传播塑造高端形象和质量绝佳性能优异有着不错口碑，而后者则在消费者的心智中成功构筑了体验远超期望的品牌价值高差，即强大的品牌势能。

势能差驱动购买决策：品牌势能的核心在于“期望-体验”落差。当品牌在消费者心智中建立起高价值期望，且实际体验感知达到或超越这一认知期望时（正高差），品牌势能就会转化为购买行动和品牌忠诚,这会驱动惊喜、偏好和口碑推荐。反之，若体验低于期望（负高差），则形成低势能，导致失望、消极和负面传播，损害品牌资产。势能强的品牌更容易吸引消费者的注意力，影响他们的购买决策。当消费者对品牌价值的体验感知超出预期时，他们更可能成为品牌的忠实粉丝。品牌势能不仅影响初次购买，还能增强消费者的忠诚度。它使得品牌能够摆脱价格战的泥潭，获得价格优势即溢价能力（如雷克萨斯长期加价销售仍然被市场追捧），消费者更愿意为势能强的品牌支付高溢价，在竞争激烈的市场中，品牌势能强的品牌更容易脱颖而出，占据更大的市场份额。

品牌势能源头与构建：

挖掘品牌资产，发现势能源头
品牌势能的构建，始于对品牌资产的深刻洞察与优化。戴维·阿克的品牌资产五星模型（知名度、认知度、感知质量、品牌联想、其他专属资产） 是重要的诊断工具。福田皮卡的案例极具说服力：其子品牌“拓陆者”经营十余年却收效甚微，根源在于品牌资产中存在“负资产”——品牌名称识别效率低，且与母品牌“福田”产生认知混淆和损耗。通过果断将品牌名回归“福田”，并采用与全球皮卡巨头一致的字母标，优化了品牌识别系统，从而吸收了强势品类的势能，销量大幅提升。这表明，优化品牌资产是提升品牌势能的基础工程。

构建可感知的品牌核心价值
品牌核心价值是驱动消费者认同、喜欢乃至崇拜一个品牌的主要力量，它不仅是功能利益，更是情感、自我表现及社会利益的集合。青花郎的案例从反面和正面论证了这一点。早期，它虽然通过“中国两大酱香白酒之一”的定位广告获得了高认知，但过度依赖借势茅台，忽视了自身独特核心价值（尤其是情感型和自我实型利益以及社会型利益）的构建，导致势能走低。后来，郎酒集团转向 “赤水河左岸 庄园酱酒” 的新定位，并以郎酒庄园为实体依托，通过“青花盛宴”、“庄园探秘”等沉浸式体验，让消费者亲身感知体验其超高品质、独特品味与庄园文化，与茅台的消费者形象以及价值主张形成了区隔，构建了自己独特品牌个性，赢得了新一代企业家的认可，最终让品牌势能重新崛起。

利用品牌相关性开创新品类树立价值新标杆
戴维·阿克的品牌相关性理论是构建品牌势能的利器。其核心是通过开创一个全新的品类或子品类，将竞争对手排除在考虑范围之外，让自己在新品类里成为消费者优先选择和强势品牌。宝马X5的成功是经典案例。在丰田开创了城市SUV品类后，宝马并未直接跟进，而是利用自身“运动操控”的品牌基因，开创了 “豪华运动型SUV” 这一全新子品类。通过实质性创新（如xDrive系统带来的高速公路绝佳操控驾驶性能），宝马X5为消费者提供了前所未有的价值体验，在新赛道中建立了先发优势和竞争壁垒，极大地提升了品牌势能，并成功摆脱了与奔驰在轿车领域的缠斗。反之，行动迟缓的沃尔沃XC90和奥迪Q7则错失先机远远落后于宝马奔驰。

品牌势能提升和优化：品牌势能可以通过两条路径构建，一是提升消费者购买前的价值期望，二是优化购买后的体验感知。理想情况下，两条路径应该协同发展，形成正向循环。具体措施如下：

强化品牌联想：品牌联想是消费者记忆中与品牌相联系的一切事物。通过挖掘品牌资产中的积极的品牌联想，品牌可以在消费者心目中建立独特的价值感知。

提升感知质量：感知质量是品牌资产的重要组成部分，是消费者购买行为的核心评估要素。通过提升产品的质量和服务水平，品牌可以增强消费者的感知质量。

塑造品牌个性：品牌差异化的感知体验主要依赖于独特的品牌个性塑造，品牌形象和品牌联想以及品牌价值观以及企业文化和创始人形象都有助于塑造品牌个性。

丰富品牌价值：品牌势能的构建需要从品牌资产出发，深入挖掘品牌资产和扩展升级品牌附加利益价值，形成超越功能利益的独特情感身份认同和价值观共鸣以及意义体验。这包括品牌资产之外的品牌承诺、消费者形象、组织联想、品牌文化故事、差异化产品功能属性、品牌附加利益如情感利益、自我实现利益、社会价值观等多维度因素。

优化品牌体验：品牌体验包括消费者与品牌互动的全过程，从广告宣传到售后服务。优化细节触点创造愉悦激情的品牌体验可以提升消费者的满意度和忠诚度。

品牌势能衰减的危机：品牌势能不是静态的，而是动态变化的。市场竞争、消费者需求变化、内部运营失误等都可能导致势能衰减。一旦势能衰减超过临界点，品牌将陷入难以逆转的衰退。

品牌势能与品牌资产的关系：品牌势能实际上是品牌资产在消费者心智中价值高低的动态表现。强势的品牌资产支撑着高的品牌势能，而高的品牌势能又进一步强化品牌资产积累。两者形成良性互动关系。戴维阿克品牌资产理论侧重企业如何系统构建品牌资产，而百思特咨询品牌势能理论则从消费者心理角度解释品牌如何影响购买决策。两者的结合实现了品牌管理的内部视角与外部视角的统一。品牌势能理论与戴维·阿克的品牌资产理论一脉相承又有所发展，品牌资产是存量概念，品牌势能是动态概念。品牌资产反映的是品牌价值的静态积累和品牌势能的结果呈现，品牌势能反映的是这种资产积累在市场中的动态价值影响力，品牌势能是资产在市场中实现“动态价值增量”突破的引擎与过程。品牌资产侧重衡量，品牌势能侧重应用。品牌资产管理侧重于品牌价值的衡量和评估，品牌势能侧重于品牌价值如何转化为市场竞争力。品牌资产是基础，强大的资产（如感知质量、品牌联想）是构建高品牌势能的价值基础，强大品牌势能是品牌资产管理追求的终极目标，二者相辅相成，高势能又反哺资产积累，形成良性循环。品牌资产的构建是长期工程，而品牌势能可以在特定时期通过战略举措迅速提升。两者的结合帮助企业平衡长期品牌建设与短期市场突破的关系，形成了“长期积累资产（蓄势）”与“短期引爆势能（释放）”的完整战略闭环。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》中“筑牢质量基石”（夯实价值势能）、“厚植文化底蕴”（积累文化势能）、“强化履责担当”（增强关系势能）等要求，实质上都是在指导企业系统性地积蓄品牌势能。在《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的贯彻落实中，品牌势能理论能够帮助国央企和头部民企将品牌资产管理的理论要求，转化为具体的、可操作的品牌势能提升路径，实现从品牌价值积累到品牌竞争力提升的有效转化。

2. 品牌势能的动态性：持续价值创造品牌势能并非静态指标，需通过持续的价值创造（技术迭代、体验升级、文化赋能、品牌个性、附加利益表达等）维持或提升品牌活跃性相关性。一旦停滞，势能将因竞争或消费者需求变化而衰减。例如，奈雪的茶通过“茶+软欧包”的创新模式，在茶饮赛道中建立势能，但后续若缺乏创新，势能可能下滑。戴维阿克的品牌资产模型提供了品牌建设的静态结构框架，而品牌势能理论则揭示了品牌价值形成的动态过程。两者的结合使品牌战略既有了结构性的指导，也有了过程性洞察。将戴维阿克的品牌资产框架与百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的品牌势能思想相结合，可以形成更为完整的品牌战略分析工具。

3. 品牌势能的五大升级：超越传统品牌打造模式的战略进化

相较于传统定位理论下的品牌认知模式，品牌势能模式实现了五大根本性升级：

a. 更看重品牌核心价值：从“寻找差异化”到“创造可感知的价值”
传统模式的核心是“寻找差异化”。而品牌势能模式认为，品牌战略的首要任务是判断品牌是否能提供消费者可感知、可体验的核心价值，并能超越用户的认知期望。差异化竞争有两个前提：一是界定价值最大化，二是可感知体验化。 如果差异化无法被用户感知或产生共鸣，则不具备长期价值。品牌势能模式要求先夯实核心价值，再在此基础上去建立特性化认知、个性化形象和人性化口碑。

b. 更看重抓住品牌战略主要矛盾：从“定位传播”到“创建强势品牌”
传统模式（形象、认知、口碑）都将“品牌定位”作为营销传播的主要矛盾。品牌势能论则进一步发展了戴维·阿克的品牌战略观，指出品牌战略的终极核心与应对竞争的主要矛盾，是创建让用户可感知体验的品牌价值，超越客户认知期望，从而构建强大的品牌势能。 它强调，品牌商战在数字时代不仅要学会进攻与防御，更要学会顺势、借势、造势，找到在增量与存量市场中的应对之策。

c. 更看重强势品牌效应：从“品类聚焦”到“品牌相关性扩张”
传统模式（认知论尤为突出）往往强调聚焦于一个品类或特性。品牌势能论则引入了戴维·阿克的品牌资产理论和品牌相关性理论，指出能够在长期竞争中立于不败之地的，都是能够利用品牌效应和相关性原则进行跨品类或多元化扩张的强势品牌。它们能够打破品类聚焦的限制，实现品牌的持续增长与活力，避免品牌老化。

d. 更看重品牌扩张：从“静态聚焦”到“动态发展”
企业是动态发展的，品牌需要不断扩张。品牌势能理论认为，聚焦是一种阶段性战略。对于多数规模化品牌而言，需要将阶段性的差异化优势，转化为持续的品牌势能，在阶段性聚焦后，打破品类限定，进行跨品类发展，实现蓄力增长和品牌扩张，以抓住新消费趋势和增量市场。

e. 更看重势能营销体系：从“单点突破”到“价值链系统制胜”
品牌势能论站在已有理论成果之上，给出了一个完整的基于价值链的势能营销落地系统模型。它批判了传统品牌模式可能导致的“一词抢占心智”的概念性营销宣传泛滥而品牌缺乏实质的价值创造作为基础。品牌势能强调通过战略级的营销手法，引导激发顾客需求、调动顾客期望、重塑顾客价值观、丰富顾客体验感知，从而系统性地、快速地打透市场，大幅缩短品牌崛起的时间和降低品牌塑造费用。

4.品牌势能的致胜实践：顺势、造势与借势

品牌势能的打造要避免从零开始，而应善于 “顺势、造势、借势”。

顺势：把握时代浪潮和消费趋势。元气森林是顺势的典范，它精准判断了低糖无糖健康饮料市场的崛起趋势，用新的代糖原料替代传统白砂糖和阿斯巴甜、安赛蜜、甜蜜素等不健康原料，果断开发零糖零脂零卡气泡碳酸饮料和无糖茶，在饮料人群中建立强势的无糖饮料品牌认知和健康品牌形象。通过在各个饮料茶饮和牛奶持续品类创新，以及发力线上DTC市场，元气森林让品牌价值远超用户期望，形成了巨大的势能差，从而成为国内少有在短时间内让传统康师傅统一娃哈哈农夫山泉们头疼的对手。

造势：创造文化高地。 在整体销量下滑的白酒行业，头部品牌通过 “文化造势” 构建了强大的品牌势能。泸州老窖是其中的代表。它通过首创“封藏大典”、举办“国际诗酒文化大会”、共创音乐诗剧《大河》等高端文化IP，将“文心入酒心”的战略落地，为品牌注入了深厚的文化内涵和差异化的价值体验，从而实现了业绩的逆势增长。

借势：撬动高势能杠杆。 服装品牌的崛起深刻体现了“借势”的智慧。始祖鸟（Arc‘teryx） 通过借势顶级设计师、网络达人、乃至与爱马仕为邻的渠道策略，从户外专业小众人群成功破圈，成为体制内大叔和中产阶级的“社交货币”，蜕变为户外休闲奢侈品牌。FILA 借势冬奥会等顶级体育赛事，通过赞助国家队、打造赛事体验区、与KOL内容共创，成功将运动、高端、时尚的品牌形象植入人心，实现了品牌复兴。Lululemon 借势瑜伽老师和运动达人（高势能人群）的专业影响力，精准触达核心消费群体，通过社群运营和红人营销，将一条瑜伽裤做成了时尚与运动的标志。

四、战略创新的逻辑闭环：品牌资产×品牌势能的中国标杆实践

世界级品牌战略大师戴维·阿克的理论提供了品牌建设的静态框架，而百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的品牌势能理论则补充了价值创造超越内卷竞争的动态视角。这种动态关系揭示了超越低水平内卷竞争的品牌终极战场：不是价格或功能的认知比较，而是消费者心智中"价值感知"的管理。二者的结合，为中国企业破解内卷实现高质量发展、品牌向上突破高端市场提供了清晰的逻辑路径：

1. 逻辑一：从资产积累到势能转化，突破内卷

● 内卷本质：同质化竞争导致品牌偏好竞争，陷入价格战。

● 破局路径：通过品牌定位升级塑造品牌个性或者优化品牌资产构建差异化（如感知质量、独特联想），并借助品牌相关性理论开创新品类（如元气森林的“无糖气泡水”），将竞争维度从“价格”转向“价值”，避开内卷。同时，通过持续价值创新维持势能，形成“高价值-高溢价-高投入”的正循环。

2. 逻辑二：品牌战略升维定位升级，支撑高端化突破

● 高端化挑战：技术投入未转化为品牌溢价，消费者对“高端”期望很高但感知不足。

● 解决方案：

○ 以品牌附加利益价值为锚点，对品牌定位进行升级构建情感、文化等维度的高感知价值（如华为的“科技自主”叙事），防止品牌定位长期固化附着在产品功能属性，无法满足消费者更高层级的 精神意义需求，要积极促使品牌从商品文化进入到更高 体验感知的族群文化和文明文化。

○ 通过品牌组合战略（如专属高端化子品牌）或背书策略，提升消费者身份象征和找到意义共鸣。

○ 利用品牌势能理论，在体验上持续超越期望（如高端酒店通过“沉浸式服务”创造高差）。

3. 逻辑三：品牌领导力驱动全价值链协同

● 传统战略缺陷：战略与品牌割裂，导致生产与供应链、产品与研发、运营与营销全价值链脱节。

● 创新方向：将戴维·阿克的品牌领导力理念落地，使品牌成为企业所有活动的“指挥中心”。例如，华为将“高端品牌”作为战略核心贯穿研发、产品设计、营销传播，形成“品牌驱动型组织”，支撑其高端化转型。

实践案例：标杆企业的战略创新与品牌势能构建

华为手机：品牌战略升维与科技创新造势

● 品牌觉醒：2010年“遵义会议”确立“做高端华为品牌”的核心战略，从运营商贴牌转向自主消费品牌。

● 资产积累：通过麒麟芯片、XMAGE影像等技术突破提升感知质量构建"技术领先"的品牌联想，通过“鸿蒙生态”构建科技自主独特联想，P系列/Mate系列树立高端形象。

● 势能转化：将技术创新转化为“科技自主”的品牌叙事，借助海外势能高地和国家情怀提升情感势能，构建"1+8+N"全场景生态，通过影像技术、保时捷设计、鸿蒙系统、折叠屏创新持续提升感知质量，形成"高端科技品牌"的正向势能，成功突破高端手机市场。

● 组织协同：徐直军提出“品牌是最核心的战略”，实现研发、营销、服务等全链路围绕品牌价值协同。

华为的实践验证了戴维阿克的理论：品牌资产（技术专利、感知质量、品牌联想、用户忠诚度）是品牌价值的基础更是品牌势能的源头，而势能释放（高端市场份额、品牌溢价）又反哺品牌价值提升和资产积累，形成良性循环。

茅台酱酒：文化造势与品牌资产溢价

● 势能源头：通过“酱香文化”、“封藏大典”等IP，将白酒从饮品升维为文化符号，创造国酒地位认知和宴请消费首选有面子的情感势能。

●资产稀缺：依托稀缺性（产地、工艺）和品牌历史积累专属资产，支撑高定价。

● 体验超越：通过品鉴会、会员体系等提供超期望体验，维持正势能。

 比亚迪：顺势而为与品类价值创新

● 开创新品类：通过刀片电池、DM-i技术等，定义“新能源汽车”品类建立相关性，避开传统燃油车竞争红海，开创"插混+纯电"双技术路线。

● 资产积累：通过刀片电池、DM-i超级混动等核心技术提升感知质量，汉系列车型树立"安全+性能"的品牌联想。持续技术迭代（如CTB技术）和高端车型发布（仰望U8），提升品牌科技势能。

● 势能释放：2022年宣布停产燃油车，All in新能源，借助"双碳"政策东风实现全球销量第一，形成"新能源领导者"的心智占位。

比亚迪的成功证明：通过品牌相关性创造新品类，能够快速积累品牌资产；而持续的体验超越（如续航里程、安全省油、充电速度）则放大势能差，最终实现从跟随者到领导者的跨越。

安踏集团：多品牌协同与势能共振的实践

安踏通过"单聚焦、多品牌、全渠道"战略实现品牌势能升级：

• 主品牌聚焦：深耕大众运动市场，通过"氮科技"中底提升产品感知质量。 • 多品牌协同：收购FILA（高端运动时尚）、户外品牌矩阵（始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特、狼爪等），构建覆盖不同户外场景和细分市场的品牌组合。 • 势能共振：各品牌共享研发设计资源、市场渠道资源、公关媒介资源、供应链资源（品牌资产协同），同时通过商品差异化和品牌个性化定位扩大市场覆盖，形成"大众-高端-专业"的全价位品牌矩阵。

安踏集团的案例验证了阿克品牌组合战略的有效性：通过清晰的品牌角色分配（战略品牌、银弹品牌、现金牛品牌），实现资源优化配置与品牌势能叠加。

五、战略创新与品牌变革的启示与建议

 从“战术营销推广”转向“战略品牌管理”企业需将品牌建设从营销部门的职能提升至战略管理层面，以品牌统领所有企业全价值链经营活动。借鉴华为经验，建立“品牌驱动型组织”。

差异化与相关性双轮驱动既要通过商品特性、品类创新、品牌资产（如感知质量、独特联想）、品牌文化和品牌个性等建立差异化，又要通过品牌相关性理论开创新品类实现“价值创造”而非老品类内卷“价值分配”。

 构建动态势能管理系统

● 监测期望：通过消费者心智调研、大数据分析，精准把握用户认知期望水平。

● 超越体验：持续迭代产品服务或文化体验，构建品牌附加利益，创造正势能差。

● 防范衰减：建立预警机制，对势能下滑信号（如口碑下降、销量波动）快速响应。

 品牌与战略的深度融合避免战略与品牌割裂的“坏战略”，将品牌定位、价值主张融入业务战略规划、资源配置和组织设计中。参考戴维·阿克的品牌组合战略，优化品牌架构，实现协同效应。

六、专业护航：艾克品牌战略创新研究中心——理论深度与实践厚度的结合 在这一历史性的品牌升级浪潮中，专业团队的赋能至关重要。百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇、潘陈锡、全泉团队作为专注于传播与实践戴维·阿克品牌战略思想的专业团队，拥有近十年服务千亿级百亿级品牌企业的战略咨询经验和奢侈品市场开发以及品牌管理经验。这使得我们具备了独特的“理论深度+实践厚度+中国化创新”三位一体优势。相较于单纯引入国际理论或专注本土企业实践的咨询机构，我们能够系统传授戴维阿克完整知识体系；协助企业诊断品牌资产和势能现状，洞察品牌变革升级和战略创新转型路径；帮助构建企业内部战略品牌管理体系和人才建设梯队，保障国央企创建强势品牌战略的长期执行。对于决心落实《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》、构建持久品牌势能的企业而言，与这样兼具国际视野与本土智慧的团队合作，无疑是一条高效、可靠的学习升级路径。

结论：以企业战略创新品牌势能变革开启中国企业的伟大新征程

当前中国企业面临的不是简单的"增长焦虑"，而是"战略创新转型"的历史机遇。在“超内卷”与“高端化”的双重挑战下，戴维·阿克的品牌资产理论与百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的品牌势能思想，为中国企业的战略创新提供了清晰的指南：以品牌战略为核心，通过系统性资产积累和动态势能管理，实现从“竞争定位”到“价值创造”的升维。对于中国品牌企业而言，未来的竞争不再是单一认知优势的较量，而是"基于品牌资产基础的价值创造深度和广度"的综合比拼。那些能够将阿克的理论体系与中国市场特性相结合，通过技术创新、开创品类、情感驱动、文化价值观赋能、用户体验升级等价值创造持续积累品牌资产，同时善用"顺势、造势、借势"法则放大品牌势能的企业，终将在全球品牌竞争中占据主导地位。正如华为轮值董事长徐直军所言："所有的事情都应该围绕品牌来开展。"这或许就是中国品牌突破内卷、实现高端化的终极答案。

无论时代如何变幻，技术如何演进，市场如何更迭，品牌建设的本质始终是在消费者心智中构建一种持久的、积极的、具有意义的价值认同。戴维阿克的品牌资产理论和百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的品牌势能理论，正是对这一本质在存量竞争时代的深刻诠释与系统方法论。而《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的出台，则为中国企业，特别是肩负国民经济支柱责任的中央企业，系统化、战略化地推进这一工程提供了国家级的行动纲领。《意见》吹响了中国品牌企业建设从“规模导向”迈向“价值引领”的号角。创建强势品牌，已不再是企业战略的组成部分，它就是企业战略本身的核心。品牌势能的强弱，将直接决定企业能否超越内卷竞争、能否赢得消费者心智偏好、能否突破增长天花板。学习华为“势能致胜”的路径，进行全员尤其是领导层的品牌战略知识革新，已成为当下最紧迫的战略任务。

展望未来，那些能够将国家战略引领、前沿品牌理论与自身实践深度融合的企业，那些能够以持续的价值创造为内核、以深厚的文化共鸣为灵魂、以可感知的价值体验为外求，系统构建并精心管理自身品牌资产和积极创建品牌势能的企业，必将能抵御周期波动，在全球竞争中赢得尊重，最终成就基业长青的品牌传奇。